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中荷人寿的4.2亿退保潮，不仅是一家合资险企的经营危机西安配资哪家好，更是银行系险企转型阵痛的缩影。
文/财经观察者
在寿险行业深度转型的关键节点，中荷人寿交出的2025年成绩单看似光鲜，实则暗藏重重危机。保费规模同比大涨超三成，净利润翻三倍增长，这份亮眼数据背后，却是明星产品遭遇集中退保、投资收益全线告负、净资产大幅缩水、销售投诉与监管罚单接踵而至的残酷现实。作为北京银行与法国巴黎保险集团各持半数股权的合资险企，这家依托银行渠道快速扩张的险企，正陷入规模狂飙与信誉崩盘的双重撕裂，4.2亿元退保潮不仅击穿了产品口碑，更戳破了其粗放增长的虚假繁荣。
业绩幻象：账面高增难掩资产与现金流隐忧
2025年，中荷人寿以保险业务收入突破200亿元、同比增幅近37%的成绩，在银行系险企中显得格外突出，7.4亿元的净利润更是创下同比增幅超300%的纪录。然而，这份看似强劲的增长，并非源于健康的经营逻辑，而是依靠会计处理与业务结构倾斜堆砌出的数字幻象。
资本市场波动下，中荷人寿投资端彻底失守，全年综合投资收益率跌至-2.26%，在行业内排名垫底。巨额投资浮亏直接吞噬公司净资产，年末净资产从71.3亿元骤降至16.1亿元，缩水幅度高达77%，庞大的资产规模未能转化为稳健的价值增长，总资产收益率仅0.94%，资产运营效率跌至行业低位。
更为蹊跷的是，投资巨亏并未直接反映在利润表中，而是通过其他综合收益科目消化，新会计准则下的利润平滑机制，暂时掩盖了投资端的致命短板。同时，公司承保端赔付率远低于行业均值，以极低的赔付成本换取短期账面利润，这种重规模、轻保障的经营模式，看似推高了盈利数据，却彻底背离了保险行业的核心本质。
光鲜业绩与惨淡资产的强烈反差，暴露出中荷人寿增长逻辑的严重扭曲：保费与利润的双增长，并非来自风险管控与客户价值的提升，而是依靠牺牲长期资产安全、透支客户信任换来的短期狂欢。
退保海啸：王牌产品失宠，客户用脚投票
曾撑起银保渠道半壁江山的“家业常青”系列终身寿险，如今沦为退保重灾区。2025年，该系列三款核心产品全年退保金额合计突破4.2亿元，成为中荷人寿经营史上最刺眼的败笔。其中单款产品退保金额最高超2.2亿元，另外两款也均逼近亿元规模，集中退保的规模与速度，在行业内极为罕见。
退保危机并非孤立事件，而是全面蔓延的系统性风险。公司综合退保率持续攀升，四季度升至1.27%，更有万能型产品年度退保率高达19.64%，接近五分之一的客户在投保后选择退保，远超行业安全警戒线。这意味着大量消费者在投保后迅速发现产品与预期严重不符，不惜承担损失也要果断止损。
深究退保潮根源，产品设计缺陷与信息不对称是核心症结。“家业常青”系列充斥着晦涩难懂的专业条款，现金价值规则、保障责任复杂难懂，普通消费者难以厘清真实权益。在预定利率切换的行业背景下，产品既无法提供有竞争力的长期收益，又未能满足基础保障需求，最终沦为被市场抛弃的鸡肋产品。
这场由客户主导的退保海啸，本质上是对中荷人寿产品力与诚信度的彻底否定。曾经依靠“财富传承”概念圈占市场的王牌产品，最终因脱离客户需求、隐藏风险隐患，被消费者用脚投票，也为公司粗放扩张埋下了现金流与信誉的双重隐患。
违规泛滥：销售误导成风，内控防线全面失守
4.2亿退保潮的背后，是销售误导的肆意横行与内控合规的形同虚设。多地分支机构被曝存在严重虚假宣传行为，销售人员将保险产品包装成保本保息的储蓄产品，夸大保障范围与收益水平，以“住院不限次数报销”“到期连本带利返还”等违规话术诱导消费者投保，待客户发现条款与宣传天差地别时，维权却屡屡受阻。
监管禁令在一线销售环节沦为一纸空文，《人身保险销售行为管理办法》中禁止混同产品、夸大收益的规定，被分支机构为冲业绩彻底无视。作为防范销售误导核心防线的“双录”制度，在多家分支机构执行不到位，销售过程录音录像流于形式，虚假宣传失去最后一道约束，消费者权益被肆意践踏。
违规经营的代价是监管罚单频出。2025年，中荷人寿7家分支机构遭处罚，总公司及地方分支因财务数据失真、虚开发票套取费用、渠道内控缺失等问题累计被罚超76万元。从销售端到财务端，从分支到总部，违规行为贯穿经营全流程，内控体系彻底失效。
更具讽刺意味的是，在投诉激增、退保高涨、罚单不断的情况下，中荷人寿服务质量指数却跻身行业第二，数据与市场体验的严重割裂，折射出公司“重表面、轻实质”的管理弊病。前台为规模突破合规底线，中台审核缺位，后台风控失灵，“前台狂奔、中台失守、后台缺位”的管理困境，让客户信任持续透支。
股权博弈：中外股东诉求相悖，经营战略摇摆不定
中荷人寿的经营困局，根源在于50:50的股权结构带来的股东博弈。北京银行依托银保渠道追求保费规模扩张，以此提升中间业务收入；法国巴黎保险集团则秉持稳健风控理念，强调合规经营与长期风险可控。两种截然不同的经营诉求，导致公司在规模与合规之间反复摇摆，最终走向重规模、轻风控的极端。
在规模优先的战略导向下，外方股东的风控体系难以落地，成熟的合规管理经验被束之高阁，分支机构得以在扩张冲动下无视风险底线。中外股东的诉求失衡，不仅导致经营战略缺乏连贯性，更让内控风控体系成为摆设，为销售违规、产品失序、退保激增埋下了深层隐患。
这种股权制衡下的经营内耗，让中荷人寿始终无法走出粗放增长的怪圈。依托银行渠道的天然优势，本应走出高质量发展之路，却因股东诉求难以调和，沦为追求短期规模的“保费机器”，最终在市场检验中付出信任崩塌的代价。
新帅赶考：李建营面临三重生死考验
北京银行零售老将李建营出任董事长，被视为中荷人寿转型的关键契机，但摆在这位新帅面前的，是三道几乎无解的生死考题。
首要难题是修复股东矛盾，平衡规模与合规。如何说服中方股东放弃短期规模执念，落地外方风控体系，在银保协同与合规经营之间找到平衡点，成为扭转困局的第一步。其次是重构产品与业务体系，告别依赖储蓄型产品冲规模的旧模式，推动保障型产品回归，开发条款清晰、适配需求的合规产品，从根源上遏制退保与投诉。
最核心的考验是重建客户信任。保险是基于信任的长期契约，而中荷人寿因销售误导、虚假宣传、产品失实，已将品牌信誉消耗殆尽。面对4.2亿退保潮留下的信任废墟，如何挽回消费者信心，修复品牌形象，远比提升保费数据更为艰难。
对于银行系险企而言，渠道优势从来不是粗放扩张的资本，合规经营与客户至上才是立足之本。中荷人寿的溃败，为整个行业敲响警钟：脱离保障本质、透支客户信任、无视合规底线的增长，终究是昙花一现。
虚胖的增长无法支撑企业长青，崩塌的信任更难用业绩弥补。中荷人寿的4.2亿退保潮，不仅是一家合资险企的经营危机，更是银行系险企转型阵痛的缩影。当规模狂飙褪去，留下的只有信任废墟与无尽拷问：保险行业的初心，究竟是保费数字，还是客户托付？
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